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Generación del Contenido para una Exposición

Generación del Contenido para una Exposición

Con el objetivo que aprendan a preparar presentaciones memorables quiero acercarles algunos tips que me han sido de mucha utilidad al momento de generar mis exposiciones.
Recuerda que una presentación tiene que tener dos condimentos para generar impacto en el otro. El primer condimento que tiene que tener, tiene que ver con el contenido del mensaje, este tiene que ser lo suficientemente interesante como para que la otra persona quiera escuchar. El segundo condimento ya cae en manos de la forma, con la emoción, con la pasión que le pongas a tu expresión verbal y corporal.

Quiero hacer foco en el contenido y es por eso que recopilé estos consejos para vos:
– El primer paso es pensar y declarar cual es realmente el objetivo de la exposición, teniendo en cuenta el tiempo y el público al cual te vas a dirigir.
– Luego realiza una tormenta de ideas, listando todas las cosas que sepas del tema en cuestión sin necesidad de que tengan un orden ni secuencia.
– Del listado anterior, realiza una primera selección de temas y realiza un ranking ordenándolos por nivel de impacto.
– Extraiga este Ranking Ordenado y tendrás un esqueleto, asegúrate que el listado tenga coherencia y que todos los temas sean de fácil abordaje.
– Ciertos temas de los que haya elegido requerirán de investigación y análisis para darle mayor valor teórico y técnico si es que la exposición lo requiera.
– Una vez desarrollado el cuerpo del discurso, deberás encontrar la “Introducción” y la “Conclusión” apropiada.

Analicemos la INTRODUCCIÓN y la CONCLUSIÓN por separado ya que cumplen un rol sumamente importante en la exposición.

INTRODUCCIÓN: Las introducciones de las exposiciones tienen como misión principal despertar el interés y captar la atención del público, tiene que generar un punto de partida para el contenido que se presentará a su continuación, y por sobre todas las cosas tiene que lograr que el público se identifique con el relato es por eso que suele ser apropiado iniciar haciendo que el receptor se sitúe en el relato. Puede ser un buen recurso iniciar con una situación hipotética como sería …”Imagine la siguiente situación”… o …”Que haría usted si….”… o …”Se preguntó alguna vez que pasaría si…”…
Otra posibilidad es iniciar con una historia personal …”Quiero contarles una experiencia singular de mi vida…”… o …”Cuando llegué al aeropuerto hoy por la mañana…”…
Otras posibilidades son utilizar:
– Datos Estadísticos
– Preguntas Retóricas
– Analogía o metáfora
– Recursos Literarios
– Preguntas no retóricas
– Una Noticia
– Una Frase Célebre
– Un video o fragmento de película

CONCLUSIÓN: Las conclusiones de las exposiciones tienen como misión principal afianzar el mensaje que queremos dejar a la audiencia y esto se puede lograr realizando un “Resumen o Reiteración” del contenido, realizando una “Pregunta de Reflexión” o “Incitando a la Acción”. Puede utilizarse como recurso la citación de una frase célebre o un recurso literario con su aprendizaje.
Tienes que evitar “Estirar” la conclusión, hablar más deprisa o terminar abruptamente, terminar con una expresión negativa o redundante, dejar dudas o alguna pregunta sin responder.

Algo más que puede ser de utilidad:
USO DEL LENGUAJE: Utiliza palabras adecuadas para tu discurso.
– Palabras Fuertes: Seguridad, Intensidad, Fuerza, Convicción, Firmeza, Resultados, Objetivos, Alcance, Logros, Beneficios, Productividad, Efectivo, Eficaz, Claves, Aumentar, Incrementar, Superar, Resistir, Perdurar, Desarrollar, Crecer, Afrontar, Vencer, Rigidez, Ganar, Definitivamente, Sin lugar a dudas, Urgencia, Importante, Atención, Alarma, Emergencia, Crisis,…
– Palabras Modeladas – Suaves: Detenerse, Cuidar, Preservar, Calma, Tiempo, Estabilidad, Mantener, Precaución, Observar, Permanecer, Equilibrio, Regular, Tranquilidad, Paz, Precisión, Frecuentemente, Regularmente, Ocasionalmente, A veces, Poco a Poco, Paso a Paso, Serenidad,…

– Evita las siguientes expresiones: Vamos a explicar un poco… / El porcentaje más o menos es… / Primero, antes que nada… / Lo cierto es que… / Se dijo de que…
– Utiliza Adjetivos y adverbios para dar fuerza y enriquecer tus palabras: “El encuentro fue excelente” / “El encuentro fue, indudablemente, muy gratificante y productivo”

Puede resultar obvio pero no quiero dejar de pedirte que seas cuidadoso con tu Power Point.
Límite de Diapositivas, Solo Frases o palabras claves, Texto legible, Ojo con los efectos especiales, el fondo de solo un color, cuidado con las Mayusculas y las cursivas. Y no uses puntero láser si estás nervioso y te tiembla la mano.

Como te dije al inicio, una presentación tiene que tener dos condimentos para generar impacto en el otro. El segundo, te lo debo para otro escrito o bien para entrenarte personalmente. Tu Postura corporal, el movimiento de tus manos, la expresión facial y como te mueves por el espacio físico también dicen mucho de vos y es necesario entrenarte.

Fuente: Escritos de mi entrenador y amigo Ezequiel Ponce (EADEE)

Conceptos y Definiciones Básicas de Finanzas

Conceptos y Definiciones Básicas de Finanzas.

Lamentablemente y afortunadamente todos los emprendedores no provienen de las Finanzas y es por eso que es una materia pendiente tal como lo es “El Marketing”, “Los Recursos Humanos”, “La Gestión”, “Legales”, entre otras especialidades necesarias para emprender un proyecto de negocios.

Les recopilé una serie de definiciones encontradas en internet para que partas de esta base de conocimientos y que puedas empezar a incorporar lenguaje adecuado para poder conversar con un contador o administrador de empresas o bien leer información y entenderla.

Van a continuación algunos conceptos y definiciones:

WACC es una tasa de descuento que mide el coste de capital entendido éste como una media ponderada entre la proporción de recursos propios y la proporción de recursos ajenos.
Explicado de una manera mas sencilla: es una tasa que mide el coste medio que nos ha costado nuestro activo (Acondicionamineto del Local, Vehículos, Maquinarias, activos financieros, y todos los gastos que necesite realizar por única vez para lograr inaugurar), atendiendo a como se ha financiado capital propio (aportación de los socios), recursos de terceros (cualquier tipo de deuda ya sea emitida en forma de obligaciones o un préstamo adquirido).

WACC= K_e {\frac{CAA}{CAA+D}} + K_d (1-T) {\frac{D}{CAA+D}}

WACC: Weighted Average Cost of Capital (Promedio Ponderado del Costo de Capital)

Ke: Cost of equity, es decir, lo que le cuesta a la empresa financiar sus recursos propios provenientes de accionistas, o lo que es lo mismo, la tasa de retorno que exige el accionista para el riesgo de esa empresa. También se puede encontrar bajo el nombre de tasa de costo de oportunidad de los accionistas. Generalmente se utiliza para obtenerla el método CAPM.

CAA: Capital aportado por los accionistas, en algunos casos se encuentra representado por E ( por su denominación en inglés Equity)

D: Deuda financiera contraída

Kd: Costo de la deuda financiera. Para su cálculo, se halla un tipo medio, siendo éste una media de todos los tipos de interés que paga la empresa ponderados por su peso en el balance con respecto al total de la deuda. Supongamos que tenemos un pasivo de 100.000 € compuesto por una obligaciones que pagan un cupón del 5% por valor de 60.000 €, un crédito a corto plazo por valor de 30.000 € que pagamos el 7% y un crédito a largo plazo de 10.000€ con otro banco que pagamos el 8%. El Kd se calcularía: 5% * 60% + 7%*30% + 8%*10% = 5,4%.

Tener en cuenta que para el cálculo del Kd, se usan los saldos vivos pendientes que lucen en balance ( y no el total de la deuda contraída).

T: Tasa de impuesto a las ganancias. El hecho de incluir los impuestos en la ecuación tiene una explicación muy sencilla: el beneficio fiscal que se produce (tax shield en inglés). En muchas economías, entre ellas la nuestra, los intereses son fiscalmente deducibles, por tanto cuanto más deuda tengamos se entiende que menos impuestos se tienen que pagar y eso se traduce en el modelo DCF como una” no salida de caja”.

El WACC se usa principalmente como tasa de descuento en el modelo de valoración de empresas DCF (Discounted Cash Flow). Esto modelo básicamente valora las empresas en función de los flujos de caja tanto presentes como futuros. Para ellos los descuenta a un tipo o coste de oportunidad que es el WACC. La razón fundamental de esta operación de “descontar ” es una de las reglas básicas en las finanzas: el valor del dinero no es el mismo hoy que en el futuro.

Para evaluar proyectos expresados como flujos de fondos, los expertos financieros utilizan el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). Qué son y cómo interpretarlos.

Los números de un proyecto suelen ser la clave de los proyectos, para su evaluación y ayudan en la toma de decisiones. Comparar proyectos tan diferentes como la construcción de un edificio, la compra de una máquina o la conversión de un lote en un estacionamiento requiere de cifras simplificadas, fáciles de equiparar y claras para los inversores.

Algunos de estos números se conocen como indicadores económicos. Los dos más usados por los expertos financieros en la evaluación de proyectos de inversión son el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).

Valor Actual Neto (VAN). Se basa en el hecho de que el valor del dinero cambia con el paso del tiempo. Aun con una inflación mínima, un peso de hoy puede “comprar menos” que un peso de hace un año. El VAN permite conocer en términos de “pesos de hoy” el valor total de un proyecto que se extenderá por varios meses o años, y que puede combinar flujos positivos (ingresos) y negativos (costos). Para ello emplea una tasa de descuento, que suele considerar la inflación o el costo de un préstamo. Se expresa como un valor en dinero ($10.000, -$350, USD1 millón, etc.). ¿Cómo se interpreta? El VAN permite decidir si un proyecto es rentable (VAN mayor a 0), no es rentable (VAN menor a 0) o financieramente indistinto (VAN igual a 0), según la tasa que se ha tomado como referencia.

Tasa Interna de Retorno (TIR). Este indicador se relaciona con el VAN, ya que utilizando una fórmula similar, determina cuál es la tasa de descuento que hace que el VAN de un proyecto sea igual a cero. Es decir, que se expresa como un porcentaje (TIR=12%, por ejemplo). En términos conceptuales, puede entenderse como la tasa de interés máxima a la que es posible endeudarse para financiar el proyecto, sin que genere pérdidas.

En definitiva, ambos indicadores simplifican el análisis de flujos de fondos, que pueden ser extensos y complejos, permitiendo comparar los resultados proyectados.

Vale la pena familiarizarse con estos datos y su significado ya que son una parte importante del capítulo financiero de cualquier plan de negocios. Tal vez necesites ayuda profesional para su cálculo y análisis para proyecto complejos, pero tené en cuenta que una vez elaborado el flujo de fondos se pueden encontrar usando una planilla de cálculo, como el Excel.

Punto de Equilibrio: Operativo, Financiero y Económico

El análisis de punto de equilibrio es una herramienta sencilla, que permite visualizar el nivel mínimo de ventas que la empresa requiere para cubrir sus costos totales. El análisis nos permite proyectar las utilidades (o pérdidas en su caso) ante cambios en precios de venta, nivel y estructura de costos, y volúmenes de venta.

Su fórmula general es: costos fijos / (precio de venta – costo total variable unitario)

El análisis de punto de equilibrio es particularmente útil en tiempos de incertidumbre económica o de mercado. Nos permite dimensionar el nivel de seguridad operativa o ventas en el que estamos o planeamos estar para no caer en pérdidas.

Para una empresa con costos fijos de 8.000, precio de venta de 10 y costo variable unitario de 8, el punto de equilibrio operativo sería 4.000 unidades.

El análisis de punto de equilibrio nos permite hacer sensibilidades del impacto en utilidades por cambios en precios y volúmenes de venta, nivel y estructura de costos.

El ejercicio de clasificar los costos en variables y fijos le proporciona a la administración una mayor sensibilidad de su estructura de costos y que tan vulnerables son las utilidades a diferentes niveles de ventas.

Ciertamente, los sistemas de costos en la mayoría de los casos no ofrecen la información en bandeja de plata para el análisis de punto de equilibrio. De requerirse, es necesario hacer la clasificación y los cálculos en forma separada.

Algunos conceptos quedan cuestionados cuando pretendemos clasificar en fijos y variables los costos. Casos comunes son: ¿Es la mano de obra un costo variable o fijo? ¿Existen costos variables adicionales fuera del costo de ventas? ¿Cómo clasificamos las comisiones de venta?

En la práctica los negocios requieren no sólo cubrir sus costos operativos sino también el pago de intereses de su deuda.

A nivel de punto de equilibrio operativo, el volumen de ventas es suficiente para cubrir el total de costos operativos de la empresa, pero no sería suficiente para pagar los intereses de las deudas que pueda tener la empresa.

El nivel de punto de equilibrio financiero requiere sumar a los costos fijos el pago por intereses para determinar el nivel de ventas necesario para cubrir los costos operativos y el costo financiero de las deudas.

En el ejemplo anterior, si el costo financiero es de 2.000, tendríamos un punto de equilibrio de 5.000 unidades. Lógicamente es superior al punto de equilibrio operativo de 4.000 unidades, pues ahora se está considerando un costo adicional.

El punto de equilibrio económico difiere del financiero, en que incorpora el costo de capital total de la empresa, no sólo el correspondiente a los préstamos contratados.

Para su cálculo se requiere determinar un cargo por el costo de capital que se obtiene con los activos netos de operación (activos de operación – pasivos sin costo) multiplicados por el costo de capital (ajustado por el ahorro de impuestos en el caso de la deuda).

Una vez determinado el cargo por costo de capital se lleva al nivel antes de impuestos, dividendo el cargo determinado entre (1 – la tasa fiscal aplicable).

El cargo por costo de capital se suma a los costos fijos y se divide entre el margen de contribución unitario para determinar el volumen de ventas necesario para cubrir el total de los costos operativos y el rendimiento esperado por los acreedores y los accionistas.

La fórmula para determinar el punto de equilibrio económico es:

costos fijos + cargo por costo de capital (1- tasa fiscal aplicable) / (precio de venta – costo variable unitario)

Arriba del nivel de punto de equilibrio económico es cuando los negocios empiezan a ser negocio.

Si eres un emprendedor que están en “CERO” con el tema financiero, recurre a alguien para que te asista a armar tres planillas que no puedes desconocer:
1.- Estado Patrimonial. (De actualización Anual)
2.- Estado de Resultados. (De actualización Mensual)
3.- Cash Flow (De actualización Diaria)

1.- El estado de situación financiera se estructura a través de tres conceptos patrimoniales, el activo, el pasivo y el patrimonio neto, desarrollados cada uno de ellos en grupos de cuentas que representan los diferentes elementos patrimoniales.
El activo incluye todas aquellas cuentas que reflejan los valores de los que dispone la entidad. Todos los elementos del activo son susceptibles de traer dinero a la empresa en el futuro, bien sea mediante su uso, su venta o su cambio. Por el contrario, el pasivo: muestra todas las obligaciones ciertas del ente y las contingencias que deben registrarse. Estas obligaciones son, naturalmente, económicas: préstamos, compras con pago diferido, etc.
El patrimonio neto puede calcularse como el activo menos el pasivo y representa los aportes de los propietarios o accionistas más los resultados no distribuidos. Del mismo modo, cuando se producen resultados negativos (pérdidas), harán disminuir el Patrimonio Neto. El patrimonio neto o capital contable muestra también la capacidad que tiene la empresa de autofinanciarse.

La ecuación básica de la contabilidad relaciona estos tres conceptos:
Patrimonio neto = Activo – Pasivo

que dicho de manera sencilla es:
Lo que se es = Lo que se tiene – Lo que se debe

2.- En contabilidad, el estado de resultados, estado de rendimiento económico o estado de pérdidas y ganancias, es un estado financiero que muestra ordenada y detalladamente la forma de como se obtuvo el resultado del ejercicio durante un periodo determinado.
El estado financiero es cerrado, ya que abarca un período durante el cual deben identificarse perfectamente los costos y gastos que dieron origen al ingreso del mismo. Por lo tanto debe aplicarse perfectamente al principio del periodo contable para que la información que presenta sea útil y confiable para la toma de decisiones.
Es un documento de obligada creación por parte de las empresas, junto con la memoria y el balance. Consiste en desglosar, los gastos e ingresos en distintas categorías y obtener el resultado, antes y después de impuestos.

3.- En finanzas y en economía se entiende por ‘flujo de caja (en inglés cash flow) los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado.
El flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.
El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa puede ser utilizado para determinar:
Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer liquidez. Una compañía puede tener problemas de efectivo, aun siendo rentable. Por lo tanto, permite anticipar los saldos en dinero.
Para analizar la viabilidad de proyectos de inversión, los flujos de fondos son la base de cálculo del Valor actual neto y de la Tasa interna de retorno.
Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se entienda que las normas contables no representan adecuadamente la realidad económica.

Los flujos de liquidez se pueden clasificar en:
Flujos de caja operacionales: efectivo recibido o expendido como resultado de las actividades económicas de base de la compañía.
Flujos de caja de inversión: efectivo recibido o expendido considerando los gastos en inversión de capital que beneficiarán el negocio a futuro. (Ej: la compra de maquinaria nueva, inversiones o adquisiciones.)
Flujos de caja de financiamiento: efectivo recibido o expendido como resultado de actividades financieras, tales como recepción o pago de préstamos, emisiones o recompra de acciones y/o pago de dividendos.

No te asustes ni te deprimas al leer toda esta información porque cuando es la primera vez, siempre ocurre…
Si decides generar una empresa, estos términos llegarán a ser muy familiares ya que los utilizarás con mucha frecuencia.

Fuente: Diferentes Sitios de Internet.

Competencias y Habilidades de un Team Manager

Competencias y Habilidades de un Team Manager

Quiero compartir un material imperdible y es clave para que tu Equipo de Trabajo sea imbatible.

En una oportunidad di con un material de Jorge Hambra, Director de la Consultora Joh-Psicotecnia que me hizo mucho sentido puesto que me encontraba resolviendo en mi cabeza el como debería ser el equipo de trabajo ideal.

Jorge Hambra habla de las 11 competencias y habilidades de un Manager, yo me permití hacerle una salvedad y decir que estas son las 11 competencias y habilidades que debería tener un “Team Manager” ya que no conozco a nadie que tenga ni pueda tener todo esto en un solo envase.

Creo que un emprendedor puede tener varias de estas competencias y faltarles otras. Lo que no puede es ignorar saber cuales de ellas no posee puesto que necesita conseguir recursos heterogéneo para lograr un equipo homogéneo y habido de todas estas características. El emprendedor tiene que complementar con fortalezas de unos las debilidad de otros y en el conjunto abarcar todo el abanico.

Entonces vayamos directo a mencionar y describir estas 11 competencias y habilidades.

1.- Sentido de finalidad: es obvio que un capitán que no sabe adónde va tiene muy baja probabilidad de llevar su nave a algún puerto interesante. Aunque parezca elemental, observo cómo la problemática del día a día desfigura la claridad de las metas. Para contrarrestarla, un Gerente requiere de una sólida combinación de visión, convicción y perseverancia. Y sumarle un agudo sentido de oportunidad que le permita cambiar la hoja de ruta cuando se impone hacerlo.

2.- Capacidad de planificación: se trata del poder para imaginar los caminos más cortos, los más económicos, los más seguros y efectivos para alcanzar cada Meta.

3.- Capacidad para administrar recursos: es la habilidad para alcanzar las metas combinando y distribuyendo los recursos con que cuenta, y no con los que desearía contar.

4.- Capacidad para comunicar: es decir, para lograr que los colaboradores comprendan las ideas que el Gerente tiene en su mente y que necesita que ellos desarrollen.

5.- Capacidad para motivar: conseguir que las personas se involucren, disfruten de su trabajo y se sientan protagonistas tanto de los logros como de los fracasos.

6.- Capacidad para desarrollar a las personas: un Gerente debe suponer que sus colaboradores no han alcanzado aún el límite de sus posibilidades de rendimiento y, en consecuencia, debe lograr que tengan la necesaria motivación intrínseca como para procurarse el aprendizaje que les permita alcanzar mayor nivel. Luego, es su deber facilitarle los medios. Esto requiere de saber diferenciar a las personas por un proceso diagnóstico, de saber apreciar sus potenciales y de saber trabajar sobre ellos con un plan.

7.- Capacidad para manejar conflictos: es decir, para transformar cada situación de oposición de intereses en una oportunidad para generar nuevas formas de alcanzar las metas. Para esto es imprescindible saber elaborar y diluir los resentimientos personales. Debe poseer, además, la fortaleza de carácter para establecer los límites que no deben ser transgredidos y el criterio para diferenciarlos de aquellos que se pueden negociar.

8.- Capacidad de Análisis-Síntesis: Gerenciar requiere la habilidad para descomponer fenómenos complejos en sus partes constitutivas. Pero, requiere también la capacidad de comprender fenómenos sistémicos y efectos no lineales. Por eso Análisis y Síntesis son dos momentos de un mismo proceso continuo.

9.- Capacidad para hacer seguimiento de procesos: un Gerente debe estar convencido que las cosas no saldrán bien sólo porque se las planificó bien. Si no controla su desarrollo práctico se cumplirá (y con mucha frecuencia) la famosa ley de Murphy que dice: si las cosas pueden salir mal, entonces saldrán peor.

10.- Capacidad para asumir riesgos y tomar decisiones: esta habilidad requiere de la evaluación y acotación de riesgos para lo que es de gran valor el trabajo de Análisis-Síntesis. Pero hay un momento en que se impone actuar y no existe proceso alguno que asegure el éxito absoluto de una operación concreta sobre la realidad. En este sentido el Gerente requiere del tono emocional que describió magistralmente Jorge Luis Borges cuando dijo:”El camino es de arena, pero debemos recorrerlo como si fuera piedra la arena”.

11.- Capacidad de autocrítica: todo el tiempo gastado en justificaciones tediosas o en la negación de los errores es tiempo restado al análisis y reparación de los daños. Por eso es más competitivo quien menos se ocupa en esconder y más se ocupa en resolver.

El emprendedor puede descansar en otras personas todas las competencias y habilidades mencionadas excepto una de ellas y esta es la “Capacidad para asumir riesgos y tomar decisiones”. No reconozco a un emprendedor que no tenga esta capacidad puesto que es la base de la acción y la manifestación del espíritu de emprender.

A mi juicio sacaría de este grupo a esta décima competencias y la llevaría al plano mas profundo, a un plano mas espiritual y arraigado al “Ser” trabajándolo ya no con Información como se hace con el Conocimiento Técnico, ni con formación como se hace con las Competencias y Habilidades, sino con Terapia o con Coaching para lograr una transformación genuina y definitiva.

He visto en repetidos casos que la falta de toma de decisiones tiene que ver con los “Recuerdos Inconscientes”, recuerdos que generan miedos y paralizan al momento de accionar. También la falta de toma de decisiones suele estar asociada a creencias, “Creencias Limitantes” que fueron inculcadas por la propia familia, por sus maestros y profesores del colegio o por la misma sociedad en la que fue criado. Malas experiencias vividas en el pasado condicionan nuestra conducta y nuestro carácter al momento de tener que decidir. No dejen este tema sin atender, busquen asistencia de un Psicólogo, de un Coach o de un Mentor para que te puedan asistir.

Rentabilidad en empresas de servicios profesionales

Rentabilidad en empresas de servicios profesionales

Durante mucho tiempo estuvo en mi mente automatizar el funcionamiento de las empresas de servicios de ingeniería que fui generando y a diferencia de la fabricación de productos, en servicios juega un papel muy importante la eficiencia de los recursos que producen.
En empresas de servicios, es importante entender que si producción le lleva el doble del tiempo estimado realizar el trabajo es equivalente a que el departamento de ventas haya vendido el servicio al 50% del valor deseado.
En todas las empresas de servicios que he participado, como empleado y como dueño siempre estuvo la batalla entre Ventas y Producción. Los vendedores hablan de que producción le llevó mas tiempo en producir y los programadores hablan de que ventas vendió a un precio más bajo que el valor debido.

Un día escuché a un Empresario en CNN hablar de este tema y aprendí lo que a continuación voy a explicar…

Para garantizar de un 20% a un 30% de rentabilidad en una empresa de servicio profesionales (como por ejemplo una empresa de programación o diseño) es necesario trabajar sobre dos áreas de la empresa, uno es el “Departamento de Ventas” y otro es el “Departamento de Producción”.

Ventas: los vendedores deben conocer el piso del valor deseado de ventas, valor que por debajo de él la empresa pierde dinero al prestar el servicio en cuestión. Este valor es la sumatoria de los valores de los recursos necesario más impuestos que ellos facturan. No estamos considerando en esta sumatoria los gastos de explotación (llamados también gastos fijos) ni rentabilidad. El conocimiento de este valor sirve para no caer bajo de él en un cierre de ventas, pero también tiene que saber que no puede cerrar todas sus ventas del mes en éste número ya que alguien tiene que pagar los gastos fijos… Por razón que explicaré más adelante, el vendedor tiene que manejarse con un valor de venta equivalente a Salario por tres.
Ejemplo: si tengo una persona que gana U$D2.000 por mes, tengo que venderla a U$D6.000 su mes. Si consideramos que trabaja 200hs al mes y que tiene una tasa de utilidad de 75% (lo que significa que factura 150hs al mes), podríamos decir que su hora/hombre está en U$D40.-
Aclaramos que “Tasa de Utilidad” es una variable que surge del cociente “Tiempo Facturado” dividido “Tiempo Trabajado”, para el caso anterior podríamos decir que la Tu=0,75 por lo que podemos decir que esta persona estuvo el 25% del tiempo en reuniones, en capacitaciones, de licencia, almorzando, etc…
Por todo esto podemos decir que el responsable del departamento de ventas tiene que trabajar con un objetivo cuantitativo y cualitativo mes a mes y transferir con el mayor de los detalles al departamento de producción (principalmente al Project Manager) como es que se cerro la venta.

Producción: El Project Manager también tiene que trabajar con objetivos cuantitativos y cualitativos. Entre estos objetivos el fundamental es garantizar que la Tasa de Utilidad esté por encima de 0,75 y ya no hablamos de las personas sino de todo el equipo de producción.
En un equipo de Producción tenemos por ejemplo un Manager con una tasa de utilidad muy baja (podría ser del 0 al 10%) un par de Líderes de Equipos con una tasa de utilidad media (podría ser del orden del 50%) y debería haber tantas personas llamadas Núcleo Operativo con una tasa de utilidad alta (del orden del 90%) que hagan que el polinomio que contempla a todos los integrantes del equipo lleve la “Tasa de Utilidad del Equipo” a un factor superior al 75%.
Es por eso que de este análisis suele surgir que una empresa para que esté en equilibrio tiene que tener más de una determinada cantidad de personas en el núcleo operativo. En el común de las empresas que he formado, me he encontrado que he necesitado que el equipo sea superior a 6 u 8 personas en el núcleo operativo.
Recomiendo que las empresas tengan algún sistema o un excel en su defecto que permita registrar el uso de las horas de las personas de producción y saber cuantas horas al día utilizaron en reuniones, capacitación, licencias, etc… Como así también si estuvieron produciendo, en que proyecto lo estuvieron haciendo para ir comparando con las horas vendidas y saber si están dentro del tiempo contemplado.
Recuerden que lo que no se mide no se puede corregir…

Para ir cerrando la idea, veamos esta receta ligera que dice:
Del total de la venta de una empresa de servicios profesionales debería destinarse 1/3 de dicha ventas a pagar Salarios del Equipo Productivo, el otro 1/3 para pagar gastos de Explotación (Alquiler, Expensas, Salarios de Áreas no productivas com lo son Ventas, Compras, Administración,…) y el ultimo 1/3 para Amortizaciones, Impuestos a las Ganancias y Rentabilidad.
Entonces, rápidamente puedes discernir si tu gasto de estructura no productiva, el alquiler que pagas, las amortizaciones de tus equipos, son acordes o no a tu estructura de producción y tu nivel de facturación.

Por último, lo más importante.
Los precios de venta no los pone la estructura de costos, los precios de venta los pone el mercado en función a la oferta y la demanda y tu solo podrás armar una estructura de costos de manera tal de lograr que el negocio sea negocio.
Ahora, sigue conceptualmente todo lo explicado y modifica todos los porcentajes que te he mencionado de acuerdo a lo que estás vendiendo. Si estás vendiendo algún servicio vip y puedes aumentar el precio por una cuestión de oferta y demanda, puedes darte el lujo de aumentar los salarios de esos especialistas o que la tasa de utilidad sea menor puesto que requieren mayor entrenamiento o recursos mas costosos (mayor tecnología significa mayor amortización), etc…
También puede suceder que el servicio que prestes sea un commodities (call-center) con lo cual deberás trabajar con pasantes de alta rotación y un equipo de muchas personas a una tasa de utilidad alta para que los gastos de explotación se licúen con mayor facilidad.

Los Primeros 3 meses de StartUp

Los primeros 3 meses de un StartUp

… “¿Y por donde empiezo?” … suele ser la pregunta de muchos jóvenes…
… “Por el principio” …, suele ser la respuesta obligada acompañada por una sonrisa…
La sonrisa es solo para que no me tiren un insulto, pero en valor a la verdad no hay mejor forma de empezar que con el criterio que entrega un evento llamado “Startup Weekend”, evento para emprendedores tecnológicos que se realiza en todo el mundo.
Este evento se desarrolla en 54hs (de viernes a domingo) y equipos de trabajo que se arman en el primer día trabajan sobre una idea que surge también en el inicio del evento, son trabajados durante todo el tiempo para que un grupo de jueces evalúe a un ganador siguiendo 3 criterios:

Primero: El Modelo de Negocios, en donde para poder realizar una redacción básica de este es necesario responder las siguientes preguntas:
¿Quien es tu cliente objetivo?
¿Cual es tu propuesta de valor?
¿Cuales son tus actividades claves?
¿Cuales son tus fuentes de ingresos?
¿Que o quienes son tus recursos / socios estratégicos?
¿Cuales son tus canales de distribución?
¿Cual es tu estrategia de crecimiento / escalabilidad?

Segundo: es necesario validar datos, principalmente los del cliente. Tienes que asegurarte que los clientes existen y tienen intención de comprar tu producto. SIn esta validación con su respectiva evidencia no tienes nada solo una hipótesis. Tienes que recopilar Cantidad y Calidad de información de tu potencial cliente, es la mejor manera de construir un producto ya que tu hipótesis se habrá convertido en datos certeros de tu meta-mercado.
Recuerda que cuando vas a lanzar un producto a un mercado tiene que existir la combinación de tres variables. Estas son, “Densidad de Población”, “Poder Adquisitivo” e “Intención de Compras”. Una combinación adecuada de esas tres variables garantizan el éxito en las ventas.

Tercero: la esencia del trabajo realizado en ese corto tiempo de trabajo y es lo que se ha logrado construir del prototipo del producto. La idea (Modelo de Negocio) no tiene valor si no se lleva a la realidad y minimamente hay que comenzar con un prototipo. Lo que un equipo logra desarrollar en estas pocas horas de trabajo da muestra del potencial de lo que puede hacer el equipo y es de alguna manera lo que se intenta también ver… “El potencial del Equipo”, que es muchas veces lo que más importa es el “EQUIPO”.

Así que si estas en la línea de salida, utiliza estos criterios para arrancar y luego busca introducirte en el ecosistema emprendedor de tu ciudad, hay concursos, incubadoras, mentores a los que puedas recurrir y te puedan preparar para lograr un “Beta + Tracción” que sea digno para postular tu proyecto en una aceleradora y que esta te lleve al siguiente nivel.

Dicen que lo que se avanza en estas 54hs es equivalente a lo que se avanza en 3 meses normales de desarrollo de una idea para un emprendedor que lo hace por sus propia cuenta.

Alineación de Estratégias con Alianzas

Alineación de Estratégias con Alianzas

Durante el 2002 y 2003 estuve plenamente dedicado a posicionar cada una de las seis unidades de negocios del Holding NETCDS, esta misión me permitió aprender cuales son los secretos para generar alianzas estratégicas entre empresas de servicios profesionales y líderes tecnológicos.

Cuando gerenciamos la puesta en marcha de una empresa sucede que tenemos que lidiar con la debilidad de ser desconocidos en el meta-mercado elegido y que tengamos que rendir examen cada día que salimos a ofrecer nuestros servicios. La falta de antecedentes y de casos de éxitos nos hace sentir que remamos en contra la corriente y aunque los más expertos nos digan que es solo cuestión de tiempo, cuestión de maduración del proyecto… la lucha nos hace pensar y dudar en nuestra capacidad de pasar la ola.

Sin lugar a dudas hay que generar fuerzas recurriendo a la motivación e inspiración pero también en estos casos, también debemos seguir algunos de los siguientes tips técnicos que colaborarán y mucho en maximizar el éxito en las relaciones entre las áreas internas de una empresa (Unidades de Negocios y Unidades de Servicios) como así también en las relaciones con las empresas que conforman parte del Stakeholder.