Rentabilidad en empresas de servicios profesionales

Rentabilidad en empresas de servicios profesionales

Durante mucho tiempo estuvo en mi mente automatizar el funcionamiento de las empresas de servicios de ingeniería que fui generando y a diferencia de la fabricación de productos, en servicios juega un papel muy importante la eficiencia de los recursos que producen.
En empresas de servicios, es importante entender que si producción le lleva el doble del tiempo estimado realizar el trabajo es equivalente a que el departamento de ventas haya vendido el servicio al 50% del valor deseado.
En todas las empresas de servicios que he participado, como empleado y como dueño siempre estuvo la batalla entre Ventas y Producción. Los vendedores hablan de que producción le llevó mas tiempo en producir y los programadores hablan de que ventas vendió a un precio más bajo que el valor debido.

Un día escuché a un Empresario en CNN hablar de este tema y aprendí lo que a continuación voy a explicar…

Para garantizar de un 20% a un 30% de rentabilidad en una empresa de servicio profesionales (como por ejemplo una empresa de programación o diseño) es necesario trabajar sobre dos áreas de la empresa, uno es el “Departamento de Ventas” y otro es el “Departamento de Producción”.

Ventas: los vendedores deben conocer el piso del valor deseado de ventas, valor que por debajo de él la empresa pierde dinero al prestar el servicio en cuestión. Este valor es la sumatoria de los valores de los recursos necesario más impuestos que ellos facturan. No estamos considerando en esta sumatoria los gastos de explotación (llamados también gastos fijos) ni rentabilidad. El conocimiento de este valor sirve para no caer bajo de él en un cierre de ventas, pero también tiene que saber que no puede cerrar todas sus ventas del mes en éste número ya que alguien tiene que pagar los gastos fijos… Por razón que explicaré más adelante, el vendedor tiene que manejarse con un valor de venta equivalente a Salario por tres.
Ejemplo: si tengo una persona que gana U$D2.000 por mes, tengo que venderla a U$D6.000 su mes. Si consideramos que trabaja 200hs al mes y que tiene una tasa de utilidad de 75% (lo que significa que factura 150hs al mes), podríamos decir que su hora/hombre está en U$D40.-
Aclaramos que “Tasa de Utilidad” es una variable que surge del cociente “Tiempo Facturado” dividido “Tiempo Trabajado”, para el caso anterior podríamos decir que la Tu=0,75 por lo que podemos decir que esta persona estuvo el 25% del tiempo en reuniones, en capacitaciones, de licencia, almorzando, etc…
Por todo esto podemos decir que el responsable del departamento de ventas tiene que trabajar con un objetivo cuantitativo y cualitativo mes a mes y transferir con el mayor de los detalles al departamento de producción (principalmente al Project Manager) como es que se cerro la venta.

Producción: El Project Manager también tiene que trabajar con objetivos cuantitativos y cualitativos. Entre estos objetivos el fundamental es garantizar que la Tasa de Utilidad esté por encima de 0,75 y ya no hablamos de las personas sino de todo el equipo de producción.
En un equipo de Producción tenemos por ejemplo un Manager con una tasa de utilidad muy baja (podría ser del 0 al 10%) un par de Líderes de Equipos con una tasa de utilidad media (podría ser del orden del 50%) y debería haber tantas personas llamadas Núcleo Operativo con una tasa de utilidad alta (del orden del 90%) que hagan que el polinomio que contempla a todos los integrantes del equipo lleve la “Tasa de Utilidad del Equipo” a un factor superior al 75%.
Es por eso que de este análisis suele surgir que una empresa para que esté en equilibrio tiene que tener más de una determinada cantidad de personas en el núcleo operativo. En el común de las empresas que he formado, me he encontrado que he necesitado que el equipo sea superior a 6 u 8 personas en el núcleo operativo.
Recomiendo que las empresas tengan algún sistema o un excel en su defecto que permita registrar el uso de las horas de las personas de producción y saber cuantas horas al día utilizaron en reuniones, capacitación, licencias, etc… Como así también si estuvieron produciendo, en que proyecto lo estuvieron haciendo para ir comparando con las horas vendidas y saber si están dentro del tiempo contemplado.
Recuerden que lo que no se mide no se puede corregir…

Para ir cerrando la idea, veamos esta receta ligera que dice:
Del total de la venta de una empresa de servicios profesionales debería destinarse 1/3 de dicha ventas a pagar Salarios del Equipo Productivo, el otro 1/3 para pagar gastos de Explotación (Alquiler, Expensas, Salarios de Áreas no productivas com lo son Ventas, Compras, Administración,…) y el ultimo 1/3 para Amortizaciones, Impuestos a las Ganancias y Rentabilidad.
Entonces, rápidamente puedes discernir si tu gasto de estructura no productiva, el alquiler que pagas, las amortizaciones de tus equipos, son acordes o no a tu estructura de producción y tu nivel de facturación.

Por último, lo más importante.
Los precios de venta no los pone la estructura de costos, los precios de venta los pone el mercado en función a la oferta y la demanda y tu solo podrás armar una estructura de costos de manera tal de lograr que el negocio sea negocio.
Ahora, sigue conceptualmente todo lo explicado y modifica todos los porcentajes que te he mencionado de acuerdo a lo que estás vendiendo. Si estás vendiendo algún servicio vip y puedes aumentar el precio por una cuestión de oferta y demanda, puedes darte el lujo de aumentar los salarios de esos especialistas o que la tasa de utilidad sea menor puesto que requieren mayor entrenamiento o recursos mas costosos (mayor tecnología significa mayor amortización), etc…
También puede suceder que el servicio que prestes sea un commodities (call-center) con lo cual deberás trabajar con pasantes de alta rotación y un equipo de muchas personas a una tasa de utilidad alta para que los gastos de explotación se licúen con mayor facilidad.